Fortalecimiento de recursos intangibles | Debate Económico 10

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Recibido: octubre 2014

Aceptado: diciembre 2014

Fortalecimiento de recursos intangibles como mecanismo de innovación en empresas del sector agroindustrial: estudio de casos en Chile y México

Jorge Riveros Sudy[1]

Alejandro Barragán Ocaña2

Guy Boisier Olave1

Nidia López Lira[2]

Resumen

Los recursos intangibles son elementos valiosos que fomentan los procesos de innovación y competitividad en diversos sectores industriales. Sin embargo, uno de los sectores más desfavorecidos en este aspecto en países en vías de desarrollo, es el agroindustrial, por su escaso desarrollo tecnológico y su falta de competitividad. El objetivo principal de esta investigación fue determinar cuáles son las mejores prácticas de gestión de estos intangibles que permiten a empresas de este sector desarrollar su capacidad de innovación y posicionarse mejor en el mercado. Para ello se desarrolló una investigación de carácter exploratorio bajo la metodología de estudio de casos, analizando la capacidad de innovación y su evolución dentro del ciclo de vida de procesos y productos en algunas empresas chilenas y mexicanas exitosas en este aspecto en los últimos años, para contextualizar estas prácticas en Latinoamérica.

El estudio de casos realizado confirma que la gestión de recursos intangibles es determinante de la capacidad de innovación de las mismas y de su consecuente competitividad. El potenciamiento y fortalecimiento de los distintos tipos de recursos intangibles, reconocidos como capital humano, capital tecnológico, capital organizativo y capital relacional, son fuentes o causas de las principales innovaciones desarrolladas en estas empresas, ya sean de productos, procesos, formas de gestión o estrategias de comercialización.

Palabras clave: recursos intangibles, innovación, sector agroindustrial, estudio de casos, Chile, México.

Clasificación JEL: O13, O31, O33

Abstract

Intangible resources are valuable elements that foster innovation processes in several industrial sectors. However, in this field one of the most disadvantaged sector in developing countries is the agribusiness due to a low technological development and a lack of competitiveness. The main objective of this research is to identify the best practices for managing these intangibles resources that enable agribusiness firm to develop their innovation capacity and market positioning. In this way, an exploratory case study research was developed in order to analyze the innovation capacity and its life cycle in some successful Chilean and Mexican firms. The case study confirms that management of intangible resources is determinant in developing innovation capabilities and competitiveness. The enhancement and strengthening of different types of intangible resources -human capital, technological capital, organizational capital and relational capital- are sources of major innovations developed in the firms, whether it be products, processes, organizational forms or marketing strategies.

Key words: intangible resources, innovation, agroindustrial sector, case study, Chile , Mexico.

JEL classification: O13, O31, O33

Introducción

Según Abdullah y Sofian (2012), el capital intangible es un elemento vital para el desarrollo de los negocios dentro de una economía intensiva basada en el uso del conocimiento, ya que se estimula la innovación, la creatividad, la generación de valor y la competitividad dentro de las empresas. Las empresas cuya producción se basa en recursos intangibles tienen una ventaja en relación a las que no lo hacen, porque aprovechan el conocimiento y las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) para funcionar eficazmente, innovar y acelerar su crecimiento (Alcaniz et al., 2011). El capital intelectual y los recursos intangibles generalmente son tratados como sinónimos, relacionados estrechamente con la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional; y en particular con capacidades totales, conocimiento, cultura, procesos y propiedad intelectual que le otorgan ventajas competitivas a una organización (Hsu y Fang, 2009).

La globalización trajo una mayor competitividad y puso en evidencia la necesidad que las empresas orienten su estrategia hacia una mejor gestión del capital intelectual (o gestión de recursos intangibles), porque reduce la incertidumbre dentro de ambientes turbulentos, fomenta la gestión del cambio y ayuda a atender las necesidades de información (Rexhepi et al., 2013).

En el caso particular de América latina, Echeverría (2000) señala cómo la pobreza toma dimensiones importantes dentro del ámbito rural en comparación con las zonas urbanas, y argumenta que los pobres de estas zonas rurales deben enfrentar problemas de nutrición, salud, educación, empleo y falta de organización para la promoción de los intereses rurales. Todo ello, más la propia heterogeneidad de los países de la región dificulta la generación de soluciones efectivas y eficientes que garanticen el bienestar de la población rural de la región. Goldsmith (1985) puntualiza que la cantidad de pobres viviendo en el campo es grande y los problemas de producción alimentaria se enfatizan especialmente en países en vías de desarrollo, de tal suerte que las agencias de cooperación ven en los agro-negocios una opción viable para la atención de este problema.

 

Guaipatín (2007) argumenta que en Latinoamérica y desde una perspectiva pública, el bienestar social implica que empresas del sector agrícola y la agroindustria sean competitivas en términos de empleo, ingresos y divisas que éstas generan para sus respectivas economías. En relación a ello, Greco et al. (2013) sostienen que los recursos intangibles deben ser considerados fuentes potenciales para la generación de ventajas competitivas en el mediano y largo plazo, por lo que es necesario que éstos sean evaluados, medidos o juzgados.  Al mismo tiempo, éstos pueden estar relacionados con los principales tipos de innovación referidos a productos, procesos, estrategias de mercadotecnia y organización, entre otros (OECD, 2005).

 

Al respecto, Fernández et al. (2000) comentan que los recursos intangibles representan una forma de conocimiento o información que se puede caracterizar por ser dependiente o independiente del individuo; es decir, en el primer caso es inseparable de la persona (capital humano); y en el segundo, corresponden al capital organizacional, al capital tecnológico y al capital relacional o la imagen que la empresa ha construido a través del tiempo (Fernández et al., 1998) que no dependen de la persona.

En este orden de ideas, los autores detallan elementos específicos que componen cada una de estas categorías. En el caso del capital humano se compone del conocimiento genérico y específico contenido en las personas; el capital organizacional en cambio se constituye de normas, guías, culturas y acuerdos de cooperación; el capital tecnológico, por su parte, incluye diversos elementos de propiedad intelectual como patentes, modelos de utilidad, secretos industriales, diseños industriales y derechos de autor; finalmente, en el caso del capital relacional se logra materializar a través de la reputación de marcas, nombres comerciales, relaciones, canales de distribución, entre otros (Fernández et al., 2000).

La hipótesis de este trabajo es que la gestión y fortalecimiento de los recursos intangibles genera capacidad innovadora en empresas del sector agrícola de Chile y México. Por lo tanto, el objetivo de esta investigación exploratoria es determinar las mejores prácticas de gestión y fortalecimiento de recursos intangibles que permiten a las empresas analizadas del sector, de ambos países, innovar y posicionarse mejor en el mercado.

 

 

 

Materiales y métodos

Cuadro 1. Descripción de las empresas bajo estudio

País Descripción de las empresas
Chile Empresa mediana productora de arándanos rojos (vaccinium oxycoccus); de inversión privada extranjera que destina gran parte de su producción al exterior.
Empresa pequeña productora de bulbos de flores, de inversión privada nacional y que destina gran parte de su producción al exterior.
Empresa pequeña productora de alimentos saludables con base en frutas procesadas, de inversión privada nacional y que destina su producción al mercado local.
México Empresa pequeña de inversión privada nacional dedicada al procesamiento y comercialización de café orgánico, certificado internacionalmente, que suministra su producto a múltiples países bajo patrones preestablecidos; además de producir y comercializar un producto terminado proveniente de su planta envasadora.
Empresa pequeña de inversión privada nacional dedicada a la producción de café para su suministro. Con una fuerte preocupación en cultivar café orgánico y manteniendo sus plantas en constante renovación para un óptimo aprovechamiento mediante una selección cuidadosa.
Empresa grande de inversión privada nacional (corporativo empresarial) dedicada a la venta de soluciones agroindustriales (fertilizantes, insumos, herbicidas, pesticidas, agroquímicos, etc.), que cuenta también con la integración de empresas dedicadas a la logística, planta envasadora, medios de financiamiento y agricultura sostenible (bioagricultura).

Fuente: elaboración propia.

 

La metodología de investigación es mediante estudio de casos, la cual ayuda a entender la dinámica de ambientes particulares, de forma múltiple o sencilla, aportando evidencia cuantitativa, cualitativa o ambas (Yin, 1981; Eisenhardt, 1989). Para su desarrollo se seleccionaron seis empresas que presentaran emprendimientos innovadores y exitosos en el sector agroindustrial de Chile y México (cuadro 1). En las empresas se realizaron entrevistas en profundidad a directivos para obtener antecedentes sobre sus innovaciones, las motivaciones y obstáculos para su desarrollo, los recursos intangibles relacionados con ellas y que dieron origen a las mismas.

 

Resultados y discusión

 

El cultivo de arándanos rojos en Chile

 

La principal motivación para innovar en esta empresa es la maximización de la productividad. Para ello, la innovación se centra en la tecnología de proceso, ya que toda la maquinaria es diseñada por ellos mismos, en especial un puente articulado, que en un principio se utilizaba sólo para cosechar y que con el tiempo se modificó para fertilización y sembrado. Este puente surgió con base en una réplica de una estructura similar que se encontró en Estados Unidos (EE.UU). Luego de construida la maquinaria, se diseñó el campo óptimo para que ésta pudiera entrar y cosechar el fruto duplicando la capacidad de cosecha.

Esta maquinaria modificó además el proceso de cosechar el fruto, ya que se inunda el campo y éste se obtiene mediante su flotación. A diferencia de EE.UU., donde el fruto se cosecha con tractores, pisándolo y desperdiciándolo; en Chile no hay peso ni carga sobre la planta debido al sistema hidráulico de la maquinaria que permite cosechar la fruta sin dañarla.

En este sentido, el principal factor en la innovación son las competencias de un ingeniero mecánico – capital humano – que diseña todas las máquinas, en términos hidráulicos, eléctricos y estructurales que se utilizan. Por otra parte, el capital relacional también se potencia de forma importante, como sostiene un entrevistado: “Hemos aprendido estas nuevas tecnologías de proceso, mirando, viajando mucho a EE.UU. y Canadá. Recorrimos toda esa zona del mundo por varios años, íbamos a ferias, a días de campo que nos mostraban todas las innovaciones del sector agrícola. Con ello obteníamos ideas e imágenes, que luego tratamos de adaptar a nuestras necesidades y realidad”.

En definitiva, la combinación de ambos capitales fue el que logró mejorar el capital tecnológico, innovando y creando maquinarias diferentes a las existentes para ayudar a una mejor cosecha de los frutos.

Producción de bulbos en el sur de Chile

Dentro del mercado chileno de exportación de flores es la única empresa de capitales nacionales. Fruto de un emprendimiento familiar, la empresa se consolida en su exportación de bulbos a China tras un largo periodo de aprendizaje tecnológico y de conocimiento de dicho mercado. Paso a paso, adquieren las habilidades y competencias para manejar los bulbos a modo de mantenerlos limpios, libres de virus y contagios, controlando las temperaturas y la humedad. Como plantea el entrevistado (dueño de la empresa): “Los bulbos se van a China y nosotros sabemos todo el manejo necesario para exportar. Este propio saber cómo, que se desarrolla constantemente en base a la experiencia; va generando una innovación permanente en el día a día, en productos, procesos, formas de gestión y comercialización, etc.”.

La empresa duplicó su producción desde su fundación en el año 2000. El crecimiento de la empresa permitió profesionalizar la gestión y estructurar mejor las faenas de producción las que en un comienzo estuvieron concentradas en el dueño y su esposa. Hoy cuentan con mejores procesos y maquinarias de punta. Asimismo, la empresa formó en 2011 su propio laboratorio de investigación, siendo la única en su rubro a nivel nacional en montar dicha estructura.

Parte fundamental de estos logros fue la adquisición de conocimientos por parte del dueño de la empresa en diferentes países del mundo, en particular en Holanda y China. Siempre con la ayuda de un intérprete ya que no habla inglés, este emprendedor focaliza su inversión en su propio perfeccionamiento; asistiendo a empresas y ferias internacionales, sin traspasarle los costos asociados a sus clientes.

Producción de alimentos saludables en Chile

Producir alimentos saludables para los niños del sur de Chile es la misión de esta empresa. Uno de sus productos más exitosos es una manzana en trozos bañada en vitamina C, para evitar que se oxide, que es envasada en paquetes desechables. Si bien esta tecnología existe hace 20 años en el extranjero, en el mercado local era desconocida. La idea fue adquirida por el dueño de la empresa en un viaje a EE.UU., por lo que la fuente primaria de la innovación es el capital relacional.

Diferentes innovaciones co-existen en los productos de esta empresa. La primera, inventar una marca novedosa que genera nuevos usos a productos ya existentes. La segunda, la forma de presentar los productos en envases atractivos, utilizando también la distribución y venta directa preferentemente a establecimientos educacionales, promoviendo la alimentación saludable y ofreciendo incluso visitas de los niños a la fábrica, acondicionada especialmente para ello. La distribución se va haciendo en red, construyendo relaciones y contactos. Por último, posicionar la comida sana considerando que uno de los principales obstáculos de la empresa es cambiar la imagen que se tiene de la comida saludable, habitualmente percibida como aburrida.

El capital organizacional también es fundamental. Los empleados son muy participativos, de hecho la empresa está diseñada con espacios abiertos -sin puertas-, lo que permite que todas las conversaciones sean escuchadas. Esto genera que todos participen, aportando con ideas y soluciones nuevas y creativas. Además, la mayoría del personal son jóvenes que tienen mucha energía y que están bastante motivados, trabajando en un ambiente alegre y ameno, lo que fortalece el capital humano.

Procesadora de café en México

Al ser una empresa suministradora de café para el consumidor final y de mercados en otros países, debe ajustarse a los procesos de estandarización y de encadenamiento; lo que marca sus procesos de innovación. En particular, debe cumplir con los patrones de sabor que sus compradores demandan desde sus países de origen.

El desarrollo de la industria del café trae consigo la creación de maquinaria más avanzada y una mayor investigación para el tostado del café, lo cual da los sabores particulares y estandarizados. Esto implica para la empresa pasar de ser una organización donde prevalecía la desorganización, a restructurarse con la finalidad de ser más eficiente en su parte operativa y más competitiva dentro del mercado, lo que genera el desarrollo de mejores instalaciones.

El ajuste y la reorganización administrativa de la empresa se orientan también a buscar nuevos mercados mediante la oferta de nuevos productos. En este sentido, el involucramiento del personal constituyó un reto importante debido a la necesidad de concientizarlo sobre los nuevos procedimientos, adecuándolos a las exigencias de los compradores y no a sus propias formas y costumbres. Al respecto, fue crucial la capacitación que se les dió, en especial, en lo concerniente al correcto desarrollo de los procesos y procedimientos de producción.

Asimismo, generaron alianzas comerciales y relaciones de colaboración y de asesoría técnica con un laboratorio bioquímico en el extranjero gracias a un vínculo familiar de uno de los responsables de la empresa. Estas alianzas y la búsqueda de información sobre el modo de operar el café en el extranjero, les permite compartir conocimientos de utilidad para el desarrollo de la empresa; junto al reconocimiento que la propia marca tiene en el mercado.

Producción de café orgánico en México

Esta empresa suministra materia prima a la empresa descrita anteriormente, siendo parte del mismo grupo empresarial. Es así que sus plantaciones y formas de recolecta implican lineamientos organizacionales bien establecidos y se alimentan del conocimiento adquirido de sus compradores, sobre todo para la producción de nuevas variedades de café. La producción de café orgánico de calidad es su principal propósito, por lo que existe una fuerte preocupación por renovar de forma constante las plantas y mantener la sanidad y sustentabilidad de las mismas. En efecto, el apuntar al mercado de productos orgánicos los obliga a brindar un producto libre del uso de químicos, debido que ello degrada la planta de forma más rápida, lo que les ayuda a alargar la vida de sus plantaciones. La empresa ya cuenta con tres certificaciones, una de ellas referente a la producción de café orgánico.

Es así que una de las principales innovaciones está basada en los procesos de producción y recolección del producto, gracias a la destreza de un ingeniero y a la capacitación de sus trabajadores. La empresa desarrolla su propia maquinaria, la que se ajusta mejor a sus necesidades y les ayuda a disminuir gastos en equipos. Esto les permite también controlar problemas como la recuperación de la pulpa para la generación de composta de forma limpia, eliminando a su vez problemas de olor que generan los desperdicios. El propio cuidado de las plantas les permite proveer un café orgánico más atractivo para el mercado.

Sin embargo, el principal obstáculo es la falta de infraestructura para llegar a la finca. Ellos mismos tienen que reparar y mantener sus carreteras, aunado a la falta de seguridad jurídica por problemas de invasión que existen dentro de la región y en donde las autoridades no actúan para solucionar el problema.

Agricultura sostenible en México

Este corporativo cuenta con una de las empresas más innovadoras en el ámbito de la agricultura sostenible, en particular en el desarrollo de productos biológicos libres de pesticidas y trazas químicas. La empresa tiene un fuerte desarrollo tecnológico en procesos y productos; integrando ciencia y personal de alta calificación de modo de disminuir costos igualando o mejorando los costos convencionales que se obtienen a partir del uso de agroquímicos. Asimismo, incorpora el uso de productos biológicos para la nutrición de la planta (nutrición de precisión), un programa de residuo cero, abatimiento de plagas, selección de mejores híbridos (semillas) y tecnologías para equilibrar el suelo y eficientar el uso del agua.

La empresa presenta un fuerte interés por el desarrollo de indicadores de sustentabilidad y de impacto sobre la huella ecológica y energética que generan los distintos modelos de agricultura. La organización también es reconocida en términos de responsabilidad social por ser una de las más competitivas a nivel nacional. Sin embargo, tiene como obstáculo involucrar y lograr que los campesinos se interesen en el uso de nuevas tecnologías que les permitan una producción de alimentos más sanos mediante el uso de este tipo de técnicas y productos.

Su orientación al mercado europeo implica que la empresa promueva asumir altos estándares de sustentabilidad en la producción. La relación con colaboradores europeos y supermercados que dan prioridad a la comercialización de este tipo de productos, les permite adquirir conocimientos del mercado de los productos alimenticios orgánicos. Asimismo, la empresa se vincula con universidades y centros de investigación mediante el establecimiento de proyectos de ciencia y tecnología, utilizando recursos que otorga el Gobierno Federal a través del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT).

Finalmente dentro del cuadro 2 se resumen brevemente los resultados más relevantes en relación al aporte de los recursos intangibles en las empresas analizadas.

Cuadro 2. Aporte de cada uno de los recursos intangibles a las empresas analizadas

Empresa Capital          humano Capital tecnológico Capital organizacional Capital                   relacional
Arándanos rojos Ingeniero mecánico Construcción de maquinaria propia Desarrollo de estructura organizacional

adecuada

Adquisición de conocimiento y experiencias en EE.UU.
Bulbos Emprendedor abierto a su formación Maquinaria de punta y propio laboratorio de investigación Profesionalización de la gestión Adquisición de conocimiento y experiencias en Holanda
Alimentos

saludables

Profesionales jóvenes Método de preservación de los alimentos Alta participación del personal Adquisición de conocimiento y experiencias en EE.UU.
Procesadora de café Desarrollo y capacitación del personal Desarrollo de mejores instalaciones Restructuración de la organización y estandarización de la producción Vínculos con laboratorios extranjeros y socios comerciales
Café orgánico Capacitación para el mejoramiento de los procesos Construcción de maquinaria propia Desarrollo de estructura organizacional

adecuada

Intercambio de conocimientos con la procesadora de café
Empresa agrícola Integración de capital humano avanzado Fuerte desarrollo de procesos y productos Desarrollo de estructura organizacional

adecuada

Vinculación con empresas europeas orientadas al tema de sustentabilidad y la academia

Fuente: elaboración propia.

 

En los casos de empresas chilenas, queda bastante claro que los recursos intangibles, en sus diversas manifestaciones, son claves para generar la capacidad de innovación. El capital humano pareciera ser el más prioritario, indudablemente son las capacidades y competencias de las personas que trabajan en la empresa – desde el emprendedor mismo hasta el trabajador de menor rango – los que pueden aportar con sus ideas y creatividad.

Sin embargo, no basta sólo el capital humano; también es clave el capital relacional, varias de las innovaciones señaladas son productos de visitas y contactos con otras empresas e incluso con otras realidades a nivel internacional. Estas visitas permiten adoptar y/o adaptar ideas que luego pueden ser aplicadas o replicadas a la propia realidad de la empresa. La transferencia tecnológica potencia además el propio capital tecnológico de la empresa; lo que permite innovar en productos, procesos, formas de gestión y de comercialización. Finalmente el capital organizativo también es importante en la medida que la empresa adopta formas de organización que incentiven la colaboración del personal y su propia retroalimentación en pro de la innovación. Los tres ejemplos de empresas chilenas que son de diverso tamaño y de distinto orígen de capital, confirman la proposición del estudio.

Para las empresas mexicanas, también se confirma que los recursos intangibles son claves para generar capacidad innovadora. Ahora bien, al hablar de estos recursos sobresale la búsqueda de la actualización tecnológica e incluso su propio desarrollo (capital tecnológico), de tal forma que les permita generar procesos y productos más eficientes y eficaces que garanticen la competitividad de las empresas dentro de sus mercados, así como también el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos por sus propios clientes.

En este mismo sentido de generación de innovaciones, se puede resaltar la búsqueda de contactos (capital relacional) a nivel nacional e internacional, lo que les facilita la búsqueda de soluciones tecnológicas y productivas que les permitan estandarizar procesos, o acceder a aprendizajes que promueven el desarrollo tecnológico y organizacional.

También llama la atención dentro del estudio de estas empresas, el hecho de renovar o modificar sus estructuras operativas (capital organizacional), lo que les permite atender de mejor forma y más rápidamente las necesidades del mercado. De hecho, en una de las entrevistas realizadas se dice de forma explícita cómo la reorganización fue necesaria para poder ser más competitivos. Por último, todos estos recursos intangibles se integran y complementan con el capital humano; teniendo claro que sin su presencia sería prácticamente imposible poder comprender y operar todo este conocimiento y capacidad de innovación en productos, procesos, formas de gestión y comercialización. Se puede confirmar también para las empresas mexicanas, la proposición del estudio.

 

Conclusiones

 

El estudio de casos realizado en empresas innovadoras del sector agroindustrial de Chile y México confirma que la gestión de recursos intangibles es determinante de la capacidad de innovación de las mismas y de su consecuente competitividad. Dicha constatación reafirma la hipótesis inicial. El potenciamiento y fortalecimiento de los distintos tipos de recursos intangibles, reconocidos en la literatura como capital humano, capital tecnológico, capital organizativo y capital relacional, son fuentes o causas de las principales innovaciones que se desarrollan en estas empresas, ya sean de productos, procesos, formas de gestión o estrategias de comercialización.

 

En términos generales, el capital humano es el más relevante. Son las personas en la organización las que generarán nuevas ideas, conocimientos, competencias y capacidades que impulsarán y desarrollarán las respectivas innovaciones. Los otros capitales son complementarios, destacando en particular el capital relacional con proveedores, competidores y clientes que pueden aportar ideas y conocimientos que la empresa no tiene. El capital tecnológico también es significativo en la medida que la empresa activa sus labores de I+D y se vincula con universidades y/o centros de investigación. Finalmente el capital organizativo también influye en la forma que la empresa se reconfigura para facilitar los procesos y actividades de innovación.

En definitiva, el fortalecimiento y gestión de recursos intangibles desarrolla capacidad innovadora y es fundamental para aumentar la competitividad de estas empresas.

 

 

AGRADECIMIENTOS

Los autores desean agradecer al fondo semilla Universidad Autónoma del Estado de México – Universidad Austral de Chile por otorgar el financiamiento para la realización del proyecto 3337/2012FSCH “Estudio preliminar de casos en el sector agroindustrial de Chile y México que permitan identificar aquellos recursos intangibles que han servido para potenciar la capacidad de innovación de empresas del sector”.

 

 

Referencias

 

  • Abdullah, D. F., and S. Sofian. 2012. The relationship between intellectual capital and corporate performance. Procedia – Social Behav. Sci. 40: 537 – 541.
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  • Eisenhardt, K. M. 1989. Building theories from case study research. Manage. Rev. 14 (4): 532 – 550.
  • Fernández, E., J. M. Montes, y C. J. Vázquez. Los recursos intangibles como factores de competitividad de la empresa. Dir. Org. 20: 83 – 98.
  • Fernández, E., J. M. Montes, and C. J. Vázquez. Typology and strategic analysis of intangible resources. A resource-based approach. Technovation 20 (2): 81 – 92.
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  • Yin, R. 1981. The case study crisis: some answers. Admin. Sci. Quart. 26 (1): 58 – 65.

[1] Universidad Austral de Chile. Instituto de Administración, Edificio Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Campus Isla Teja, Valdivia, C.P. 5110235, Chile, teléfono(56)63-2293525, jriveros@uach.cl (correo de autor responsable), guy.boisier@uach.cl.

2 Universidad Autónoma del Estado de México. Centro Universitario UAEM Valle de Chalco. Hermenegildo Galena No.3, Colonia. María Isabel, Valle de Chalco, Estado de México, México, C.P. 56615, teléfono (52) 55 5971 4940. abarragano@uaemex.mx; n.lopezlira@hotmail.com.

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